作為教師精神價值的引領者、群眾“創(chuàng)造”的首席、利益“博弈”的平衡者，校長當下更應該喚醒教師主體成長需要，通過內生驅動實現(xiàn)由視界到境界的提升。 喚醒文化認同，真正讓行為“志于道” 校長與教師之間最好的關系，是簡單的人際關系、簡約的工作關系。校長的文化引領，應該是引導教師逐步適應和遵循學校長期約定俗成或共同遵循的做事方式。 我們重在建立學校的核心價值。工作中，我曾經將“水善利萬物而不爭”的“德性”凝練成水對世間萬物無私的“成全”，將“成全人”作為學校的核心價值，讓學校的一切管理、教學行為都歸根到“成人之美”。當個體間、個體與團隊間利益沖突時，大家都盡力主動叩問自己的內心：“我做到了成人之美了嗎？”矛盾主體自然而然就會產生同理心，盡量設身處地為他人著想。這種行為也影響到學生、教師的家庭成員，讓師生、生生及家庭成員之間的關系因“成全”而更加親密。 我們重視確立行動準則。學校將做事的主張概括為“心無邊際，超越局限”，主張做事時可以大膽設想、大膽創(chuàng)新，極大地鼓舞了教職員工的工作熱情，各種項目課程、創(chuàng)意活動、學科建設、校園環(huán)創(chuàng)等別具一格而又切合實際，生機勃勃。 喚醒職業(yè)認同，真正將行為“據于德” 教師之德，唯有其認同此職業(yè)且作為事業(yè)，才能真正將職業(yè)成長視為自主需要，否則就很難提升為德之格并真誠踐行。 我們先是引導教師確立身份自信。實踐證明，唯有真正認同自己的角色，才有為豐盈自己而嚴格要求自己的動力。作為“精神價值引領者”的校長要通過愿景引領、文化聚合、課程改革、生涯規(guī)劃、優(yōu)化學校內外發(fā)展環(huán)境等，增強教師的歸宿感；用學校的高品位發(fā)展、教師從中獲得的真實幸福感，去激發(fā)教師的職業(yè)自信。 同時，我們引導踐行團隊價值。團隊是以共同目標而凝聚成的共同體。例如，某公司以“共好發(fā)展”為目標，要求員工要有松鼠的高瞻遠矚，為未來生存做充分的準備；要有海貍的默契行動，為團隊生存自發(fā)行動；要有野雁的不讓一個團隊成員掉隊，同伴間能夠互相支持、真正關懷的雁陣精神。由此，培育了可持續(xù)的“共好”團隊。在學校團隊管理中，作為“利益博弈的平衡者”的校長，需要運用管理智慧，可借鑒以上團隊經驗，處理好個體與團隊的關系。比如說，在學校發(fā)展過程中，究竟是要“雄鷹”（卓越教師）還是要“雁群”（共好團隊）？是成全個體還是共同體？我們的看法是：學校的不同發(fā)展時期需要不同的團隊。在發(fā)展初期，需要“以一當十”的卓越教師，成為學校學科建設、青藍工程（同伴互助）、家長安心等方面的“定海神針”，引領學校向好發(fā)展。而學校的教學質量是以教師的平均教學水平決定的，當學校進入穩(wěn)定發(fā)展階段后，作為教育變革中最大變量的“雁群”團隊應該成為學校發(fā)展的最大引擎，促進學校深度變革、品質發(fā)展。 喚醒專業(yè)認同，真正將行為“依于仁” 專業(yè)是教師成長成功的基石，較強的專業(yè)能力與素養(yǎng)能夠喚醒個體的自信心與成就感。校長對師德的引領在于喚醒教師的專業(yè)自信，用專業(yè)發(fā)展的效能感、成功感與內心的豐盈成就其德行。除了理性考核、激勵績效外，學校還應將個人的目標與團隊宏大的使命結合起來，為員工取得大大小小的成果進行慶祝。運用番茄工作法，對每天的工作進行時間管理；運用工作日志的方式固化流程與產出，讓工作成果可視化。 在專業(yè)引領方面，作為“群眾創(chuàng)造的首席”的校長，一是通過專業(yè)成長愿景規(guī)劃，激發(fā)教師專業(yè)發(fā)展的原生動力和內驅力；二是通過教師工作坊，用項目方式培育教師課程開發(fā)能力；三是通過“青藍工程”，實現(xiàn)師徒（同伴）互助提升；四是實施“三階段”“三提升”的教師專業(yè)發(fā)展培訓。三階段是指：從明確“應該教什么”，到實現(xiàn)教師共性發(fā)展；從課堂診斷、把脈問診，明確“應該怎么教”，到實現(xiàn)教師個性發(fā)展；從導師（專家）培養(yǎng)催生名師、追求“智慧教學”，到實現(xiàn)教師領軍發(fā)展。而三提升則是指向實現(xiàn)“師德與素養(yǎng)”“知識與能力”“實踐與體驗”的提升，提升教師專業(yè)自信和學科理解力，實現(xiàn)教師專業(yè)發(fā)展和部分教師領軍發(fā)展。 如今的校長需要做到“雙劍合璧”——將培育教師德行寓于喚醒他們的文化自信、職業(yè)自信和專業(yè)自信的過程之中，并順應時代，讓教師們做“有理想信念、有道德情操、有扎實學識、有仁愛之心”的“四有”好老師，最終實現(xiàn)立己達人的目標。（作者系福建省福州市網龍星紀園學校校長） |